关于工程造价咨询企业绩效工资管理的探索-安徽中信智力服务机构

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关于工程造价咨询企业绩效工资管理的探索

2022-02-25

摘要：工程造价咨询企业绩效工资管理问题是行业管理的难点，文章从工程造价咨询企业绩效工资的现状着手，分析了现有绩效工资管理存在的不足，针对性提出利用工时制绩效管理方法解决现有绩效工资管理的问题。文章阐述了工时制绩效管理体系的建立，分析工时制绩效管理的理论基础和标准工时单价的确定，通过数据分析形成工时制绩效管理模型和公式，运用工时制绩效管理工具解决现有绩效工资管理存在的问题，促进企业规范管理、行业健康发展。

关键词：工程造价咨询企业；绩效工资管理；工时制绩效管理

中图分类号： TU723.3 文献标识码： A　文章编号：

一

引言

改革开放四十多年来，国家在基础设施建设、重大项目投资、房地产开发等领域持续发力，因建设投资的计划、控制等需要催生了工程造价咨询行业的蓬勃发展，培育了一大批工程造价咨询企业和建设工程造价专业人员。工程造价咨询行业是一个轻资产、重专业的智力服务领域，工程造价咨询企业的经营成本中占比最大的是人员工资，因此绩效工资管理也是企业内部管理的核心内容和行业关注重点。如何通过好的绩效工资管理方法激发专业人员的创新力、提升专业人员的专业水平，促进工程造价咨询企业健康成长和行业高质量发展，也是企业管理者和行业协会要思考的重大命题。文章主要以企业绩效工资管理现存的问题和建立工时制绩效管理方法为研究对象展开分析。

二

工程造价咨询企业绩效工资的现状

根据样本点企业调查分析，目前大部分工程造价咨询企业的工资现状如下：

1、“固定工资”模式，对所有员工均依据岗位、工龄、职称等项目计算工资，每个月不变，与劳动量不直接挂钩。这种模式是计划经济的产物，限制了专业人员的积极性，已基本淘汰，目前在传统企业、家族式工作室、微小企业中偶有发现。

2、“基本工资+绩效奖励”模式，基本工资按照当地的最低工资标准计算，绩效奖励根据个人表现、公司业绩年终发放。这种模式改革开放初期盛行，以年终奖的方式出现，欢欢喜喜发钱过年是传统春节的一大喜事。这种方式盛行多年后，弊端逐渐显现，首先是奖金只能增加、若有减少就有矛盾，造成企业成本压力大；其次是分配公平性和透明度难以保证，要让员工觉得公平更难，有些企业甚至不敢公布年终奖数量、不允许员工之间互相打听，已失去了奖励的初衷，达不到激励的效果。

3、“固定比例计算绩效工资”模式，是以某项业务的工程造价咨询收入为基数，按固定比例分配给做该业务的员工。充分体现了多劳多得，在分配原则上基本保证了公平合理，是目前工程造价咨询企业采用的主要绩效工资方式。但因建设工程专业具备多样性特点，导致工程造价咨询也具备了多样性，固定比例计算绩效工资过于简单。实施过程中同等专业水平的员工每个有效工作日所得绩效工资在不同的项目、不同的专业中差距过大，仍然存在公平性问题。此种模式存在的不足分析详见下文。

4、“工时制绩效”模式，对于规模较大、员工较多、管理相对规范的少数企业在实行，是本文探索的重点。

三

现有绩效工资管理存在的不足

“固定工资”模式、“基本工资+绩效奖励”模式的不足前文已做过分析，本章节主要分析目前工程造价咨询企业较多采用的模式：“固定比例计算绩效工资”模式。

固定比例计算绩效工资存在的不足

市场经济模式下，固定比例计算绩效工资，较大程度地体现了多劳多得。由于事物多样性，以一个简单的收入比例来全面主导绩效工资的分配，容易滋生诸多不足。

（1）原因分析

固定比例计算绩效工资的基数与工程造价咨询收入正相关，基于现有国内造价咨询服务费用通用的计算方式，工程造价咨询收入与承揽的建设项目咨询服务规模息息相关。而随着科学技术的进步，电算化已替代手工计算，原先复杂的计算工程量发生了巨大的变化，相反计价分析决策由简单变得更复杂，原本很合理的固定比例计算绩效工资已与现实存在脱节现象。

以普通住宅楼编制清单控制价为例，为便于计算，假设该建设项目仅一个单项工程，含二个单位工程（造价比例7：3)，项目建设规模分别以造价200万、1000万、5000万作为代表性数据。以此造价计算，正常情况下工程造价咨询收入（以样本点所在地区市场平均水平为例）大致为0.6万（0.3%）、2.4万（0.24%）、10万（0.2%），绩效工资的比例与工程造价咨询收入同比。当建设工程的造价分别为200万、1000万、5000万时，建设工程造价的增长的比值为：200：1000万：5000 =1：5：25，根据上述调查的工程造价咨询收入比例测算绩效工资的增长比例为：0.6：2.4：10=1：4：16.67。经对专业人员工作投入的广泛调查及分析计算得出，编制清单控制价需耗费的基础工日（包括计算、复核、辅助等工作）分别为11.5工日、31.6工日、66.9工日，在工程造价以1：5：25增长时，相应的专业人员投入工时增长比例为1：2.75：5.82，绩效工资增长与所耗工时增加的比例产生不协调，单个工日所产生的绩效比例为1：（4÷2.75）：（16.67÷5.82）=1：1.45：2.86。

相关数据对比表（基于同类型的服务内容）

如果造价比例向两端继续扩大，单个工日所产生的绩效比例更趋失衡。造价比例较小的专业分配到的绩效工资更少、更失衡。

同等造价规模的工程（或同一工程）会因造价咨询业务服务类型的不同，导致工程造价咨询收入的不同，比如同样1000万造价的一幢楼，编制清单控制价的收入大致为2.4万元，结算审核的收入约4万元，司法鉴定的收入约6万，可见工作内容和服务模式所带来的差异，远比不上收入上的差距。

经测算分析，在考虑专业间差别、业务服务类型的差别时，单个工日所产生的绩效比例在1：1.45：2.86的基础上扩大至1：3：9。

另外，现行企业咨询费用的收取与项目规模息息相关，而对该项目所含单项工程总个数、重复单项工程个数、单项工程的复杂程度关注较少。例如一个总造价5000万元的项目，可能是一个单项工程，也可能是由十个不同单项工程组成，其咨询费用在目前市场上相差不大，而所需的工时后者可能是前者的5倍。

（2）导致的绩效管理问题

因上述原因滋生的绩效分配失衡，产生了大量的绩效管理问题：

①分配无法公平，无论企业的业务分配模式多么科学，人员素质多么高，在1：3：9的收入比之下，公平分配要经受太多考验，对企业管理人员来说，想公平分配业务十分艰难。因绩效分配制度失衡，如果企业管理人员在分配业务时带一点个人感情色彩，更易造成公平性缺失，会导致小业务没人干、大业务抢着干的局面。

②同工难以同酬，这种分配方式会导致同等水平的专业人员在业务大小、服务内容不同时同样的付出得不到应有的回报，严重影响企业员工的积极性。

③专业培养不利，多数项目均由多个专业合作完成，各专业由不同的专业人员去计算，造价比例较小的专业分配到的绩效工资更少、更失衡。例如土建与安装的造价在同一房建或市政项目中，造价比例相差很大，但是土建与安装专业人员所付出的工作差距远远不能与工程量匹配，会导致绩效严重失衡。不利于安装专业人才的培养。

四

关于工时制绩效管理的探索

在试图解决固定比例计算绩效工资不足之处时，有的造价咨询企业曾经尝试用抽签的方式解决业务分配问题。抽签貌似公平，其本质没有科学性，让人寄希望于运气，从而丧失了积极向上的动力，从长期看是不可取的方法。抽签更大的问题是项目特点与人员特长的适配问题，无法做到让合适的人做合适的事，工作效率降低、企业内耗加剧。

固定比例计算绩效工资不足之处的核心在于，做一个单位工程需要多少时间，该拿多少绩效，与该单位工程的工程造价咨询收入有关联但绝不是简单的正比关系，由此需要一个公平的评价标准和体系，因此急需解决同工同酬和公平问题，引入工时制是比较科学的方式。

1、工时制绩效管理的目的

（1）解决同工不同酬问题，工时制绩效管理可以解决因项目规模大小的差别、专业差别、业务类型的差别，导致的单个工日（同级别专业水准）所产生的绩效工资差距过大问题，基本达到同工同酬。

（2）解决公平分配问题，解决日常管理工作中，分配工作时挑肥拣瘦问题，达到没有肥瘦可挑、杜绝看人分配工作，只有踏踏实实多做才能多得。

（3）解决专业跛腿问题，工时制绩效管理可以解决不同专业而水平相当的专业人员在因专业收益差距导致绩效差距问题，有利于企业培养多专业人才。

2、工时制绩效管理基本体系

工时制绩效管理体系建立步骤：

（1）调查企业员工对现有绩效分配体系的满意程度、建议，调查业务分配的公平合理性，分析员工年绩效差距大小及成因。

（2）调查统计历史业务，各类单项工程中各造价专业在咨询服务过程中所发生的工时。通过收集历史计算数据，将所有单位工程分类归纳，测算所需工日，广泛进行员工调查，验证测算结果并进行修正，依据修正结果建立数学模型，用于指导工时的计算。

（3）以单项工程的专业分部为最小计算单元，以其建设工程造价为基础数值，画出实际工时曲线图，分析整理曲线图，进行数学分析，找出适合工时计算的数学公式。

（4）调查行业工资水平，以便确定工时基准单价。

（5）验算公式合理性后，征求员工意见并代入已完成的项目进行验证。

（6）形成工时制绩效管理办法并实施。

3、工时制绩效管理的理论基础及模型

（1）基本计算单元的划分

建设项目由一至多个单项工程组成，单项工程由多个单位工程组成，举例如下：

现行清单计价规范的造价分成建筑工程、装饰装修工程、安装工程、市政工程、园林绿化工程计、仿古建筑工程六个造价专业分部。（关联度高的专业分部可合并，例如建筑与装饰合并，专业分工更细时可再拆分）。

本文结合建设项目的划分与清单计价规范的专业划分，以单项工程为基本单元，再以六个造价专业分部划分，作为计算工日的最小单元，即每个单项工程的造价专业分部各需要多少工时均要计算清楚。

（2）工时计算公式

调查统计历史业务中各造价专业所发生的工时。将历史数据分类归纳，测算所需工时，对历史数据通过发放“工时员工调查表”进行员工调查，再次验证测算结果并进行修正，以单位工程为最小计算单元，以其建设工程造价为指标数值，计算得出所需基本工时。

下表为样本点企业历史数据结合员工调查意见形成的数据

通过上述统计数据及曲线图可以形成工时计算参考公式：T=1.8×（C÷10000）^0.35－5即：工时=1.8*（造价/10000)^0.35-10（适用计算造价的范围在50万～1.5亿，超过1.5亿元项目可以参考使用）。

（3）工时基准单价的确定

工时基本单价的确定，首先调查现代服务业大行业的地方工资水准及工时价格，其次调查收集造价咨询行业的地方工资水准及工时价格，最后再根据企业规模调查行业中同等规模企业的工资水平并结合企业的经营状况，最终确定工时基准单价。

（4）工时制绩效管理体系的实施：

将工程造价咨询服务的建设项目以单项工程划分，再将每个单项工程依据实际发生分出造价专业分部，统计每个造价专业分部的造价，计算得出工时后分配到员工。员工每人分配到的工时*工时单价即为应得绩效工资。标准工时与工时单价都是相对固定值，每一个单项工程的绩效也是相对固定的，这样同等水平的专业人员的绩效相对平等，水平差异在于：专业技术水平高、熟练程度高的人员自己所付出的工时可能会低于标准工时，个人工效相对较高；专业技术水平较低、熟练程度低的人员自己所付出的工时可能会高于标准工时，个人工效相对较低。

工时制绩效管理体系可以与其它管理体系配合使用，以下为可供参考修正体系：

①按公式“工时=1.8（(造价/10000)^0.35-5”计算得出基本工时。

②辅以调整系数，将计算期间内（月或季）每个员工所有的调整后工时累加得出总工时。调整系数可以依据业务类型的难易程度设定例如：区分项目的咨询性质，以预算编制为系数1，概算、结算审核、司法鉴定等分别以系数0.3、1.1、1.3调整工时。其它调整系数可结合企业特点和服务类型合理制定。

③结合质量考核结果，设置考核系数，对每个员工的工时单价进行调整得出个人工日单价。

④将每个员工的工时数*个人工日单价得出应得绩效工资。

⑤从事经营管理、后勤服务、考核管理等岗位的绩效管理不在本文探索范围。

五

结语

通过建立工程造价咨询企业“工时制绩效”的绩效工资管理体系，将从业人员的绩效工资以工时为主导来量化管理，有效提升分配绩效工资的公平程度、企业管理的科学合理性。

“工时制绩效”对咨询服务行业收取酬金的模式有借鉴作用，不以标的造价为支付咨询酬金的唯一基数，以工时计算公式得出单位工程所需工时，进而得出项目标的所需总工时，以所需总工时为基础，结合咨询的复杂程度等作为支付咨询酬金的主要参数。

希望“工时制绩效”能对造价咨询企业的管理水平提升产生积极作用，推动行业工时定额的实施，提升造价咨询行业收费的合理性、规范性，促进造价咨询行业的健康成长、可持续发展！

希望此文能给其它类似行业带来借鉴作用。

参考文献

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